La propiedad es poderosa. En nuestro equipo nos apoyamos en ella con fuerza: poca tutela y mucho espacio para que cada persona tome decisiones. La mayoría de las veces funciona de maravilla. Pero hay bordes donde la propiedad se desliza hacia algo distinto y menos sano.
Aún recuerdo a un excompañero brillante que tendía a sobreingenierizar. El feedback llegaba tarde, después de días de trabajo, cuando el código ya se había extendido en cientos de líneas y decenas de archivos. Lo que debía ser un ajuste simple se convertía en un entramado de complejidad que las pruebas terminaban devolviendo.
Como líder, fue uno de los equilibrios más difíciles que he vivido. Veía cuándo se desviaba y era fuerte la tentación de intervenir. Aun así, prefiero orientar con preguntas en lugar de dar órdenes. Si doy una respuesta explícita, el equipo suele asentir demasiado rápido y perdemos pensamiento independiente.
La responsabilidad no desaparece por creer en la propiedad. En una ocasión, tras alinear un plan sencillo, la corrección volvió días después como una reescritura masiva que ni siquiera atacaba la causa raíz. Tuve que bloquear ese trabajo. Él, frustrado, preguntó qué debía hacer. No es el momento favorito de ninguna persona líder, pero recuerda un hecho clave: guiar tiene límites, y a veces hay que trazar la línea.
Esa tensión es real: permitir que alguien aprenda lo suficiente a través de la dificultad sin que el equipo o el producto sufran; hacer la mejor pregunta sin abdicar del rol. La propiedad es un regalo, pero la guía sigue siendo una responsabilidad. El arte está en saber dónde termina una y dónde debe empezar la otra.
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Algunas prácticas que nos funcionan: definir el resultado antes de hablar de la solución, acordar el cambio mínimo viable, establecer un límite de complejidad, revisar temprano y frecuentemente, usar pruebas de contrato y medir costo de mantenimiento. Estos hábitos protegen la propiedad sin perder el rumbo.
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